La responsabilidad de seleccionar talento
¿Por qué los buscadores de talento, áreas internas de la organización o firmas especializadas, encontramos en ocasiones la circunstancia de no "satisfacer" al cliente con los candidatos presentados?
Quitando factores como el reconocimiento de la existencia de diferencias individuales (el famoso: "no hubo química"), desde mi experiencia como consultora alcanzo a ver cierta cortedad en nuestra percepción de la dinámica cambiante tanto del entorno como del desempeño de las personas, lo cual puede ponernos en situación vulnerable para comprender e influir positivamente a nuestros clientes con argumentos sustentados, sobre las ventajas o desventajas de un candidato sobre otro.
Al contratar a alguien, nuestro compromiso es maximizar la posibilidad de que la persona contribuya a las metas y al buen clima organizacional. La persona contratada lo va a lograr si HACER lo que tiene que hacer para impactar en las áreas clave de resultados de su puesto y a conseguir la efectividad total de la empresa.
Cuando hablamos de HACER, hablamos de desempeño. Lo que clientes, superiores, colaboradores y colegas esperan de nosotros en nuestro trabajo son resultados. Eso es justamente el desempeño. Si pensamos en inglés, "performance" es la actuación frente a un auditorio. El violinista que estudia, practica, se prepara mentalmente para su concierto y finalmente se presenta a su "performance", sabe que a su público no le va a explicar cuántas horas dedicó al estudio o si sacrificó algo para estar en su mejor momento. En el contexto laboral en que nos desenvolvemos, nuestro "performance" es cada minuto y cada hora observada en el trabajo porque los resultados son los que van a agregar valor económico y valor sociocultural.
Desde el área de atracción y selección no vamos a explicar cuánta capacidad de análisis y síntesis se identifica en una evaluación, nuestros clientes necesitan el efecto que genera esa capacidad. Por ejemplo, detectar correctamente las desviaciones en un proceso. Para la capacidad, probablemente los genes ayudan, para lo segundo, la aptitud debe convertirse en habilidad. Si el puesto demanda algo como una habilidad crítica, significa que sin esa habilidad difícilmente se alcanzará el desempeño esperado. Esa habilidad crítica es una competencia.
Otro ejemplo: no necesitamos saber cuántas maestrías en mercadotecnia cursó el candidato, requerimos mayor participación del producto en el mercado. Para las primeras se requirió probablemente entre otras cosas voluntad y estudio, para lo segundo se requieren acciones que muestren alerta a la información disponible, diseño de estrategia y oportunidad de decisión entre otras. Esto solo desde el punto de vista de requerimientos cognitivos, sin irnos a las capacidades de relación que son tema extensísimo, a tratar por separado.
Aptitud, actitud, conocimientos y motivación son elementos fundamentales y detonadores del desempeño. Lo que hacemos para responder a cada situación es el desempeño. El desempeño se mide por la cantidad e impacto de conductas efectivas. Lo importante en el rol de Selección de Talento es tener presente la dinámica y complejidad del comportamiento humano en entornos de cambio y disruptivos para tomar nuestras decisiones de recomendar candidatos desde el conocimiento de todos los factores detonantes del buen desempeño individual.
Entre una capacidad potencial y el desempeño real está nuestro reto. Entre distinguir la valoración de aptitudes y la propuesta de valor por desempeño se encuentra la necesidad de recurrir a investigación aplicada y datos que soporten nuestras decisiones. Por ello, necesitamos profesionales de Recursos Humanos más conscientes y hábiles para percibir las necesidades de la organización en términos de desempeño por posición, nivel o área; más instrumentados para generar perfiles alineados a cada situación y seriamente comprometidos con el candidato y consigo mismos para llevar a cabo procesos de selección por competencias, ya que éstas por fuerza deben estar alineadas a las demandas de desempeño organizacional.
Haciendo un ejercicio honesto de introspección: ¿nos involucramos en las múltiples consideraciones que intervienen en la productividad y el clima de nuestras empresas? ¿Contamos con una visión completa de lo que implica el desempeño esperado en una realidad y entorno específicos?
¿Utilizamos modelos válidos y confiables para clasificar el desempeño en Competencias?
¿Usamos herramientas serias para empatar demandas del puesto con lo que nos ofrece el candidato?
El proceso profesional de alinear desempeño personal y expectativas de resultados nos aleja de la frecuente tentación de echar la culpa a "la química" sabiendo separar perfil técnico de perfil de desempeño, empatizando con los retos actuales de cada puesto y evitando la creencia de que lo sabemos todo porque hicimos una búsqueda parecida hace años o porque con solo ver al candidato hacemos inferencias equivocadas sobre su probable desempeño.
Por: Mtra. LYN ALBA, integrante del cuerpo docente del diplomado Recursos Humanos: innovación y transformación en las organizaciones